تجارتگر13

توانمندسازی نیروی انسانی 


بسمه تعالی
مقدمه


انسان به عنوان رکن اساسی توسعه سازمانی ، در چارچوب فعالیتهای گروهی و سازمانی خود ایفاگر نقش مهم و پراهمیت است. امروزه، رشد و توسعه سازمانها ، در گرو به کارگیری درست منابع انسانی است. نظریه پردازان علم مدیریت با شناخت انسان به عنوان یک عنصر پیچیده در سازمان، عامل انسانی را به عنوان مهمترین عنصر برای حفظ موجودیت و بقای سازمانها می دانند و توجه روزافزونی به منابع انسانی، به عنوان یک ابزار نیرومند در تغییرو تحولات سازمانی کرده اند . 
توانمندسازی منابع انسانی، ابزاری است بسیار کارآمد برپایه نگرش تحول ساز مدیریت به گونه ای که با به‌کارگیری آن ، سازمانها می توانند گامهای بسیاربلند و سریعی در مسیر توسعه و رشد بردارند . از آنجا که انسان محور تحولات سازمانی است، برای دستیابی به تراز بالندگی قابل قبول سازمانی باید به ارتقای تراز منابع انسانی پرداخت و آنها را از درون رشد داد که این مهم از راه راهکارهایی مانند: ارتقای سیستم شایسته سالاری، سیستم توسعه شغلی، سیستم غنی سازی شغلی‌، سیستم مشارکت، سیستم توانبخشی نیروی انسانی ، سیستم عقلانیت رفتاری و ایجاد ذهنیت فلسفی ، امکانپذیر است. 
همچنین مشارکت کارکنان و توان بخشیدن به آنها، از فنون جدید برای آزادسازی استعداد و توانش انسان در سازمانها است که شامل چهارجزء کلیدی، شامل: قدرت ، اطلاعات، دانش و مهارت و پاداش است. 
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود .
 این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد‌. گرو( 1971 ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی‌، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال 1990 گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن (‌1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند "درماندگی " ، " بی قدرتی " و " بیگانگی " بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است . 
ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( 2001 ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ‌ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می‌داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم‌، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر‌، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند .


تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی


توانمندسازی(توانا سازی) (Empowerment)  فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می‌کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند.
 تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه‌های درونی افراد می‌انجامد. (وتن و کمرون، 1996). 
تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم‌هایی که بر فعالیت‌های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می‌توانیم فرصت‌هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می‌توانند ایده‌های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسمیت، 2000، ص1 ).


تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال‌تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت‌های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند (باقریان، 1381، ص10).

تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه‌ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند ( نیکل، 1995، ص 155 ).

در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.

فرهنگ لغت آکسفورد فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است.


کن بلانچارد بیان می‌دارد: توانمندسازی عبارت از استحصال و آزاد سازی دانایی و تجربه و نیروی انگیزشی موجود در کارکنان خواهد بود.


توانمندسازی یک عامل انگیزشی است که از طریق احساس خودکارآمدی افراد افزایش می یابد.


توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان شناختی است که به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط می شود و به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است .


باون و لاولر که در این زمینه تحقیقات گسترده ای را انجام داده اند توانمند سازی را مشارکت افراد در چهار مرحله سازمانی دانسته اند. در آغاز : دادن اطلاعات در خصوص عملکرد سازمان. دوم : دادن توانایی و دانش به کارکنان برای درک مشارکت در عملکرد سازمان ، سوم : اعطاء پاداش مبتنی بر عملکرد کارکنان و چهارمین مرحله : انجام تصمیم‌گیری به گونه ای که بر هدایت و عملکرد سازمان تاثیر بگذارد.

توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997) 
توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)


توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.


توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است. 
دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)


توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. 
توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)


توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135) ( آقایار - تدبیر 135)


توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.


توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.


توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است


کویین و اسپریتزر، توانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده اند:
1 – دیدگاه مکانیسم : توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم گیری در درون مرزهایی مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد است که به ارزیابی کارهای خود بپردازند.
2 – دیدگاه ارگانیک: توانمندسازی، توانایی ریسک پذیری ، توسعه و تغییرات و درک نیاز کارمندان است. ایجاد مدل رفتاری توانمندسازی کارکنان، ساخت تیم جهت تشویق انجام کارهای مشارکتی بین افراد و صحت گذاشتن بر عملکرد افراد می باشد .


ضرورت و اهمیت توانمندسازی نیروی انسانی


ثروت سازمانهای امروزی دیگر سرمایه های فیزیکی و تکنولوژی نخواهد بود بلکه شالوده ثروت هر سازمان را کارکنان در قالب دانش و مهارت و انگیزه هایشان تشکیل می دهند.
منشاء اصلی برتری رقابتی تکنولوژی جدید نخواهد بود، بلکه ابتکار عمل ، خلاقیت ، تعهد ، جلب حمایت و مشارکت کارکنان خواهد بود که در سایه توانمندسازی بدست خواهد آمد. 
در سازمانهای سلسله مراتبی که دارای مدیریت پیر و رویه های «امر و نهی» هستند تنها بخشی از ظرفیت ذخایر انسانی سازمان به کار گرفته می شود (شاید 25 تا 30 درصد)


مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.


تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.


تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد.
« کانگرو و کانانگو » ( ۱۹۸۸ )


پیتر دراکر سده 21 را چالش خودمدیریتی می داند و اعتقاد دارد که کنترل مدیریت به سمت عدم تمرکز قدرت و مهیا نمودن فرصت لازم که افراد از نفوذ بیشتری برخوردار گردند سوق داده می‌شود.


توانمندسازی با ایجاد احساس کفایت نفس و به وجود آمدن فضای آزادی عمل برای کارکنان این فرصت را به وجود خواهند آورد تا تواناییها و مهارتهایشان را بهبود بخشیده و موجبات اثر بخشی خود را فراهم نمایند.


توانمندسازی با پرورش کارکنان با انگیزه و توانا به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط رقابتی از خود عکس العمل مناسب نشان دهند.


مزایای توانمندسازی نیروی انسانی


1- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.


2- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.


3- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.


4- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.


5- کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند.
« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ )


ابعاد تواناسازی
یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز (1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا (1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:


پنج بعد کلیدی تواناسازی


خوداثر بخشی ************ احساس شایستگی شخصی


خود اختیاری ************* احساس انتخاب شخصی


پذیرفتن شخصی نتیجه ****** احساس توان تأثیرگذاری


معنی دار بودن ***********‌  احساس ارزشمندی کار


اعتماد ***************** احساس اطمینان و امنیت


فرایند توانمندسازی


از نظر فوکس ( 1998 ) "توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود.
 بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :
1 - تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود. 
2- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.
3- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.
بلاسکو برای تشریح فرایند توانمندسازی ، چهارمرحله را ذکر می کند: 
1. آمادگی؛ 
2. ایجاد تصویری واقعی از افراد؛
3. تجسم آینده؛ 
4. تغییر.


او بر این باور بود : 
-  برای حفظ و بقای سازمانها در آینده‌، تغییراتی همه جانبه ضروری است. 
-  افراد ، تغییرات مورد نیاز را به راحتی نخواهند پذیرفت.
-  توانمندسازی ، کلیدی برای واداشتن افراد، به مشارکت در تغییر است . 
به گفته وی یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی ، تجسم آینده است؛ یعنی تصویری روشن و معتبر از آینده ای مطلوب . تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی کارکنان برای تحقق آن آینده پیش بینی شده از جمله، محورهای توانمندسازی از دیدگاه بلاسکو است. بنابراین مدل مشارکت – توانمندسازی، مدلی موثر در بهبود سازمان است و این موضوع، بخشی از مبانی تحول سازمان را شکل می دهد (‌الوانی و دانایی فرد ، 75:1385 ). 
چهارعامل زیر در تغییر و تحول مستمر برای پیشرفت، نقشی اساسی دارند که در هریک، انسان جایگاه منحصر به فرد خود را دارد . 
1. درخواست دگرگونی؛ 
2. تحقیق و توسعه؛
3. خلاقیت و نوآوری؛
4. شایستگی و امکان عملی شدن پیشرفت.


نقش خواست و اثر گروه ، در تحقق هدفها سازمانی و جامعه ، بیش از فرد است‌. فرهنگ یک گروه تعالی طلب ، از سه جزء آزادی ، عقلانیت و امید به آینده تشکیل می شود که طی آن گروه به همسوکردن برآیند نیروها می پردازد تا با قدرت و هم افزایی سازمان یافته ، عملکرد را ارتقاء، هدفهای از پیش تعیین شده را محقق و به توسعه هدفهای جدید فرد و سازمان جامه عمل بپوشاند؛ همان فعالیتهایی که به بهبود سازمان و بالندگی، خودشکوفایی و تکامل انسان می انجامد. از آنجا که تغییر و تحول سازنده و مستمر، تنها می‌تواند برمبنای توسعه هدفها صورت پذیرد، بنابراین کشف و بروز استعدادها و تواناییهای بالقوه‌، راز همیشگی تغییر و تحول سازنده و مستمر خواهد بود (‌الحسینی 1379‌:52‌).


عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان


توانمند سازی نیروی انسانی تابع سه دسته عوامل مهم می باشد:


1- راهبردها و رفتارهای مدیریتی: فراهم نمودن اطلاعات، تفویض اختیار، دادن استقلال و مدیریت مشارکتی.
2- خودکارآمدی ادراک شده کارکنان: الگوسازی، حمایتهای کلامی و اجتماعی، برانگیختگی هیجانی
3- شرایط و عوامل سازمانی: نظام پاداش دهی، داشتن اهداف روشن، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.


برای توانمند کردن کارکنان، مدیران علاوه بر ایجاد محیط کاری جذاب و بانشاط و روشن بودن اهداف می توانند با برگزاری گردهمایی های دوره ای، احساس توانمندی را در میان کارکنان افزایش  دهند. مدیران می توانند با سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازمانی و سرمایه گذاری روی بعضی از اصول از قبیل اهداف و مقاصد روشن، خودمدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می شوند، به توانمند شدن کارکنان کمک کنند.


ازدیدگاه اسپریتزر جرچن عوامل اصلی موثر بر توانا سازی عبارتند از :


 1) عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
 2) عوامل گروهی: اثر بخش گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران.
 3) عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار.


از یک نگاه دیگر عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان به شرح زیر بیان شده است:


1. مشخص بودن اهداف، مسوولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسوولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.


2. غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روزبودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.


3. روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.


4. اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.


5. تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.


6. مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان ها تاثیرگذار باشند.


7. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و “ است.


8. محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان ها روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.


9. بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری است.


10. اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد


الگوها ومدل های  توانمندسازی کارکنان


مدل توماس و ولتوس


آنها در یک پژوهش، چهار بعد از توانمندسازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده اند . 
1 – تاثیر Impact
2 – عزم شخصی Self - Determination
3 – شایستگی Competence
4 – معنا داشتن Meaning
منظور از تاثیر آن است که آیا انجام یک شغل یا وظیفه خاص تغییری در کل کار می آورد ، هر قدر اعتقاد کارمندان بر این تاثیر بیشتر باشد ، انگیزش بیشتری را احساس می کنند 
عزم شخصی یا انتخاب به معنای تعیین رفتار شخصی توسط خود فرد می باشد. مطابق این مدل افراد هرچقدر فرصت بیشتری در انتخاب وظایفشان، چگونگی انجام کار و قبول مسئولیت نتایج کار داشته باشند، احساس توانمندی بیشتر می کنند.
 بعد سوم شایستگی است برای آنکه توانمندشدن ممکن شود افرادی که کار به آنها واگذار می شود باید مهارتها، دانش، تجربه و سایر توانمندیهایی که برای حرکت با اعتماد به سمت جلو لازم است را داشته باشد. 
در نهایت با معنا بودن کار نوعی حیاتی و مهم است. این بعد به ارزش شغل یا وظیفه در ارتباط با عقاید، ایده ها و استانداردهای شخصی بستگی دارد.


مدل باون و لاولر


در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
1 – اطلاعات درباره عملکرد سازمان 
2 – پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی 
3 – قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان 
4 – قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان


مدل آلفرد باندورا


باندورا اعتقادات خوداثر بخشی و نقش آنرا در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است . حاصل پژوهش وی معرفی مدل با چهار عنصر به این شرح می باشد: 
1 – استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری 
2 – استفاده از ترغیب و تشویق مثبت 
3 – داشتن مدل از افراد موفقی که اعضاء آنها را می شناسند . 
4 – تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها ( تجربه موفق )


مدل ایده آل نولر


در این زمینه نولر مدلی چهاربعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل و بری می‌نامد را ارائه کرده است وی بیان می دارد که ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک موفقیت معین وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم:
1 – توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند 
2 – مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم را به عهده می گیرند 
3 – دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند 
4 – مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند


 مدل سازه های اثر بخشی 
مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علّی، واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. ً با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی بررسی می شود.


الف ) متغیرهای علّی


متغیرهایی هستندکه در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به‌طور مستقیم اثر گذارند. مهمترین متغیرهای علی را می توان به چهار دسته تقسیم کرد: 
تغییر نگرش 
نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به‌دنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا تواناییهایشان را بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالشهایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت و سازندگی،کمیت را به کمیت و کیفیت و «دیگری مسئول است» به «همه مسئولند» تبدیل شود.


مسئولیت پذیری 
سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار آن است که به سازمان دارای افکار مثبت بوده و درقبال ایده‌های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاههای تازه را نیز داشته باشد.


اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه‌ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی درپی داشته باشد.


حرکت از تمرکز به عدم تمرکز 
به منظور توان افزایی،سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین‌صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا ازطریق ارتباطات و تصمیم گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیلهای لازم فردی یا سازمانی‌ و یا ناهماهنگی در اجرا می‌تواند این متغیر را تحت تاثیر قرار دهد، ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن ازجمله ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید


تامین منابع مالی 
یکی از وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.


ب ) متغیرهای واسط


متغیرهای واسط به‌طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به‌طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه‌ اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی‌که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سوال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را به‌کار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.


تسهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی 
تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهدشد ولی به نظر مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را باید در تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکار آن_ تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود.


این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاً کارکنان را مصمم می‌سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سوددهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره‌وری و نظایر آن، این امکان را می‌دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را به‌طور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش کنند.


تعیین قلمرو خودگردانی 
می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می‌شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت ‌می‌کنند.


با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود


شکل دهی تیمهای خودگردان 
ایجاد تیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم را نیز برای یافتن هدفهای مشترک فراهم می آورد و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهای مختلف سازمانی حضور یابند.


حذف سلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان است. تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهای خودگردان، به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیم‌گیری، کاهش هزینه های عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندی سازمان منجر خواهدشد


مدیریت توانمند 
در فرایند توان‌افزایی، مدیر، نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا، مدیریت به عنوان توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی‌که با خودمدیریتی، خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف شود.


مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد.او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند،رشد کنند،توسعه یابند، در کار سهیم شوند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زیرا تا مفهوم قدرت در قاموس فکری وی تغییر بنیادی نیابد، توانا سازی به مفهوم واقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگری به انجام کار است در صورتیکه در فرایند توان‌افزایی،آزاد سازی کارکنان برای بروز توانمندیهاست.


ج)متغیرهای بازده 
متغیرهای وابسته‌ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت‌، آینده نگری، تمرکز برروی‌کار، انعطاف‌پذیری‌،بهبود ارتباطات‌، مسئولیت‌ پذیری‌، کاهش تشنج‌ و استرس‌ در محیط‌ کار‌، بهبود ساختار سازمانی‌، ایجاد جو اعتماد و اطمینان‌ در سازمان، رویکرد به کارهای‌گروهی‌،جانشین پروری برای مشاغل و نهایتا افزایش‌ توان‌ مدیریتی‌ و سرپرستی‌ کارکنان‌ را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد.


عوامل سوق دهنده تواناسازی
در فرایند تواناسازی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفا می کنند. مشتری مداری(مخاطب محوری)، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریع‌العمل و انعطاف‌پذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته به‌سوی بهبود، از جمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان است که به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.


مشتری مداری 
امروزه دامنه توقعات مشتریان(مخاطبان ودریافت کنندگان خدمات) بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است. به‌گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان (مخاطبان ودریافت کنندگان خدمات) برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه‌ متنوع مشتریان و اجابت خواستهای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.


کارایی سازمان از حیث دخل و خرج 
درعرصه رقابت بی‌امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد و در میادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟


 چابکی و انعطاف‌‌پذیری 
تغییرات مکرر فناوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان(مخاطبان ودریافت کنندگان خدمات) ، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی و برنامه های سازمانی را به‌وجود آورده است.


بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره گیری از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتی، اهمیت بخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوط، از مهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات است.


حرکت پیوسته به‌سوی بهبود 
به منظور کسب پیروزی و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشه بهتر شدن و حرکت مستمر به‌سوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه ها قرار گیرد. برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند..


برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند..


عوامل بازدارنده تواناسازی
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند.


از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند، اشاره کرد.


در گذشته نگرش غالب چنین بود که بهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چون ابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می‌شود.


وجود این دیدگاه و سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم می‌توان رگه‌های آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب می‌شود که در بسیاری از موارد برای بهبود عملکرد افراد در جایگاههای سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمی با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتر به توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی از آنجا که کارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر کرده و تصور کنند که نتایج ارزیابی در ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم دارد و در میزان مزایایی که کسب می‌کنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردن کمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خود می‌پردازند، بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.


ضعف فرهنگ سازمانی، نبود حمایت کافی مدیران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مدیریت ، نبود شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش‌ آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد و نهایتاً نبود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی را می توان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب کرد..


عوامل انگیزشی تواناسازی
برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:


1. تعریف‌ اهداف‌ و استراتژیهای‌ سازمان‌ و تبیین نقش‌ و جایگاه‌ هریک‌ از کارکنان در پیشبرد آن 
2. مشارکت‌ دادن‌ کارکنان درهمه‌ عرصه‌های‌ کاری و ایجاد روحیه‌ همکاری‌ و کارگروهی 
3. اتخاذ روشهای‌ مناسب‌ ارزیابی‌ عملکرد و ایجاد ارتباط‌ منطقی‌ بین‌ نتایج‌ عملکرد با برنامه های توانا سازی 
4. توجه و احترام به شخصیت کارکنان به‌عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند 
5. ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری 
6. بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان


اصول توانمندسازی
 
اصول راهنما همیشه می توانند مانند یک عینک مطالعه عمل کنند تا بتوانیم مقالات را با دید بهتری بخوانیم و درک کنیم. مطابق با تعریف توانمندسازی ارزشهای حامی روشهای اجرایی، سبک مدیریتی«LEAP»، نقشها ورفتارهای توانمندساز می توانند مزایایی برای سازمان و مدیران داشته باشند.


این اصول عبارتند از
1 – برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد؛ 
2 – توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛ 
3 – توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که درحال اجرا است؛ 
4 – توانمندسازی وقتی خوب عمل می کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛ 
5 – اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف کنید؛ 
6 – مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند؛ 
7 – با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع شرایط این کار فراهم می‌شود؛ 
8 – ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛ 
9 – آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده سازید. به کارکنان بگویید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می کند چون برای شما خیلی ارزش قائل هستند؛ 
10 – مربیگری و روان سازی بیش از کنترل ونظارت موثر است. بویژه وقتی می خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید؛ 
11 – گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیتهای آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود؛ 
12 – توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روشهای کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد.


استراتژی های توانمند سازی


چادیهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.


استراتژی 1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی: 
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت (‌1995‌) بحث می‌کند که "وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .


استراتژی 2-آموزش مهارتهای حل مسئله: 
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.


استراتژی 3- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌1992‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:


- حمایت فرد از خود؛ 
- حمایت مدیر از فرد؛ 
- حمایت قانون از فرد؛


سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .



استراتژی های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد


مایکل مارکوارت درکتاب ایجادسازمان یادگیرنده/ترجمه محمدرضازالی استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:


١. رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید
با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات با صدای بلندتری صحبت می کنند، مدیران می توانند امتنان و علاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن در
برنامه های یادگیری، مثال های خوب ی هستند . و مهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، و تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست.
رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست؛ بلکه رهبران می باید فضای با ز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد و حفظ نمایند .
هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات، ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است . شبکه های یادگیرنده و رهبران سازمان های یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند . خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیر ی، تلقی می شوند.


٢. رهبران را به فرایندها و پروژه های قهرمانی یادگیری دعوت کنید
مسؤولیت عمده ی مدیران در سازمان های یادگیرنده، ایجاد فضایی است که در آن، یادگیری تشویق شود. مدیران می توانند چنین محیطی را از طرق زیر توسعه دهند:
• کارکنان را به ایده های حل مسأله به صورت داوطلبانه تشویق کنند.
• به ایده ها و پیشنهادات کارکنان به موقع پاسخ دهند.
• از افرادی که آنها را قدرتمند ساخته اند، پشتیبانی کنند.
• شرکا و تیم هایی را که عضو آنها هستند، ارتقا دهند.
• به مباحثه آزاد درباره اختلافات و کارکردن از طریق تضادها، متعهد باشند.
• از یادگیری طرفداری کنند و به آن پاداش دهند.
• آزمایش و ارزیابی دانش کسب شده را تشویق کنند به طوری که بتوان دانش جدیدی ایجاد کرد.
• به طور عمومی و اغلب درباره ی یادگیری صحبت کنند.
• فرصت های یادگیر ی را در هر کجا و در هر زمان ممکن ایجاد کرده توسعه دهند.
• به صحبت های کارکنان خود گوش فرا دهند، اما همیشه پاسخ ارایه نکنند و آنها را به حل مسأله ی خودشان تشویق کنند.
• از ”یاد دادن و کنترل نمودن“ اجتناب نمایند.
• سرعت ارزیابی را کاهش داده اما آن را تشویق نمایند .


٣. کارکنان را برای یادگیری و تولید، قدرتمند سازید
اغلب، قدرتمندسازی چیزی بیش از پشتیبانی آرمانی  نیست که البته به وسیله ی مدیریت عالی اجرا نمی شود، مخصوصًا هنگامی که برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های عمده در جریان باشند . کارکنان به سرعت این تمایز را کشف می کنند، و از این رو انرژی و خلاقیت کمتری را برای اجرای عملیات شرکت صرف خواهند نمود. [در این صورت] قدرت ذهنی سازمان به طور آشکارا کاهش می یابد.
به هر حال، سازمان های یادگیرنده، کارکنان خود را در امور مالی، فنی و سایر حوزه های مربوطه که می تواند به تصمیم گیری های بهتر منتهی شود، قدرتمند کرده تعلیم می دهند . سپس این شرکت ها، مسؤولیت کسب موفقیت را به کارکنان خود واگذار 
می کنند . سازمان ها در واقع، با قدرتمندسازی کارکنان، درمی یابند که مسؤولیت تا حد امکان باید به نقاط (مکان های ) اقدام تفویض شود . آنها،کارکنان را در برنامه ریزی، ارزیابی و تعیین مسؤولیت ها و سودآوری ها درگیر می کنند.
ستورن، به عنوان بخشی از شرکت جنرال موتورز، نمونه ای از یک شرکت خوب در زمینه ی قدرتمندسازی کارکنان است . کارخانه ی ستورن در اسپرینگ هیل،تنسی ، به واقع توسط شرکت جنرال موتورز به یک آزمایشگاه برای توسعه ی ایده های نوآور تبدیل شده بود و یکی از انقلابی ترین اید ه ها، رویکرد ستورن به قدرتمند سازی کارکنان است . هر یک از تیم های کاری ستورن، خودگردان هستند.
و بدون سرپرستی و نظارت مستقیم مدیریت عالی کار می کند . این رو یکرد شامل پذیرش مسؤولیت بودجه، کنترل موجودی و استخدام نیروی انسانی برای تیم است.
کارکنان به کمک این نوع قدرتمندسازی ، بهتر و سریع تر از مدیران اداری خود می توانستند، تصمیم بگیرند . علاوه بر این، افزایش مسؤولیت، کارگران را پاسخگوتر  کرده، غیبت [شان از کار ] را به5/2 درصد کاهش داد که حدود ١٠ تا ١۵ درصد 
پایین تر از دیگر کارخانجات شرکت جی ام است . سرانجام ،ستورن از آغاز اجرای این رویکرد، موفق ترین ونوآورترین بخش شرکت جنرال موتورز بوده است.
 
۴. سیاست های پرسنلی را که برای یادگیرندگان پاداش می دهد، نهادینه سازید

بسیاری از سازمان ها به ارزش های بیان شده ی خود در هنگام استخدام و پاداش دهی به افرادی که یادگیرنده هستند، عمل 
نمی کنند . به هرحال در سازمان های یادگیرنده، کسانی که یاد می گیرند، و به افراد پیرامون خود جهت ارتقای یادگیری آنها کمک
می نمایند، پا داش مالی دریافت نموده فرصت های شغلی بهتری را به دست می آورند .
شرکت یادگیرنده، رهبران بالقوه را در میان کارکنانی که از فرصت های یادگیری بهره برداری می کنند، و سؤالات جدیدی را درزمینه ی تلاش های بهینه سازی یادگیری از تجربه، و یاد گرفتن خوب در محیط های تیمی مطرح می نماید، جستجومی کنند.


۵. تیم های کاری خودگردان ایجاد کنید
احتما ً لا، مستقیم ترین روش برای سازمان جهت نشان دادن اعتماد به قدرتمند وتوانمند سازی کارکنان، به کارگیری تیم های کاری خودگردان (که به عنوان تیم های خود مدیریتی یا تیم های کاملا مشارکتی نیز شناخته می شوند ) است. چندین سازمان
یادگیرنده  از قبیل شرکت های جی ام، ُ کلگیت ، گلاکسو  ولکام   موفقیت های مهمی را در رابطه با این نوع واحد سازمانی به دست آورده اند . تیم های کاری خودگردان، به وسیله ی تعدادی از عوامل مهم ایجاد و پشتیبانی می شوند.
برای اعضای تیم، این عوامل عبارتند از:
• اهداف روشن و شناخت کامل قدرت و اختیار تصمیم گیری تیم
• چارچوب های زمانی کاملا تعریف شده
• مهارت های قوی بین گروهی
• شناخت فرایندها و کارکردهای گروهی
• رویه های کاری معین برای اعضای داخل گروه و برقراری ارتباط با بیرون گروه


این عوامل برای سازمان، شامل موارد ذیل است:
• سیاست ها، رویه ها، و سیستم هایی که با مدیریت مبتنی بر تیم سازگار هستند
• واکنش متعادل نسبت به اشتباهات تیم یا پیشرفت آرام آن
• انعطاف پذیری در اجازه دادن به تیم برای کشف مرزهای فرا سازمانی آن


۶. بین یادگیری و نیازهای توسعه توازن ایجاد کنید
یک سازمان یادگیرنده باید به طور مستمر قابلیت های عملکردی افراد را به همراه قابلیت های عملکردی شرکت توسعه دهد . نکته ی مهم کسب اطمینان این است که الزامات سازمانی، مانع قابلیت های فردی و عملکردی کارکنان نشوند . در غیر این صورت، فرد ”متخصص“ یا درهم می شکند و یا به شرکت دیگری می رود. 
سازمان یادگیرنده در رابطه با فرد به عنوان یک کل  از نظر ویژگی های شخصی، فیزیکی، روحی، اجتماعی و اقتصادی  و همچنین نیازهای خانوادگی او، تلاش می کند، انسانی عمل کند و خود را دوستانه عضو خانواده وی تلقی نماید .
برنامه های تناسب فیزیکی و آرامش روحی، خدمات مشاوره ای، ترتیبات کاری منعطف، و خدمات مراقبت های بهداشتی، همگی کارکنان را قادر می سازند که انرژی خود را برای ت بدیل شدن به یادگیرندگان کارآمدتر و کارگران مولدتر، متمرکز کنند.


٧. مشارکت مشتری را تشویق و افزایش دهید
مشتریان منبع حیاتی اطلاعات و دارای انگیزه ی فوق العاده ای جهت بهبود مستمرکیفیت هستند. شرکت های یادگیرنده از طریق به اشتراک گذاشتن فعالانه ی اطلاعات با مشتریان به منظور کسب دیدگاه ها و ایده های آنها، به بهبود مستمر کالا و خدمات کمک می کنند . شرکت های یادگیرنده مشتریان را تشویق می کنند که بخشی از سازمان آنها باشند . همان طور که اعضای تیم سیستم خاصی را دنبال می کنند، مشتریان نیز می توانند به شناسایی نیازها و کمبودها، ارایه توصیه ها و اطمینان از کیفیت [محصول یا خدمات] کمک نمایند.
شرکت ها برای حداکثرسازی مشارکت مشتریان خود در یادگیری و تبادل دانش باید فرصت های یادگیر ی را درباره ی خدمات، چشم انداز، و گزینه های همکاری،ارایه کنند . بانک ها می توانند اطلاعات مربوط به انواع وام ها و سرمایه گذاری ها را [به مشتریان شان ] عرضه کنند . باغ وحش ها می توانند به عموم مردم درمورد محیط [زیست] و نیز مراقبت و تغذیه حیوانات، تعلیم دهند. شرکت های کامپیوتری می توانند از فناوری های نوین برای آموزش مشتریان و نیز یادگیری از آنها استفاده کنند. 
تبادلات یادگیری، نه تنها مواردی مانند وفاداری مشتریان و سودآوری را در کوتاه مدت به ارمغان می آورند بلکه منابع یادگیری سازمان را در بلند مدت افزایش می دهند.


٨. یادگیری از شرکا و هم پیمانان کسب و کار را به حداکثر برسانید
برای بسیاری از شرکت های امریکایی، ایجاد هم پیمانی با سایر شرکت ها، به طورعمده بیانگر فرصت برای افزایش سود و سهم بازار بیشتر در مدت زمان محدود است . به هر حال،شرکت های یادگیرنده مزیت بلند مدت بیشتری از شرکای خود دریافت 
می کنند ؛ این فرصت ها برای کسب یادگیری ارزشمند است . آنها برای حداکثر سازی یادگیری خود:
• به درستی به ارزیابی استعدادهای یادگیری هم پیمانی بپردازند که ممکن است شامل مواردی مانند کسب انواع دانش ویژه،  مهارت های اساسی که می توانند در طی فرایند ایجاد گردند و بهترین رویکردها برای توسعه ی این مهارت ها باشد.
• اهداف یادگیری را در تفاهم نامه گنجانده مسؤولیت های یادگیری را تعیین کنند.
• کارکنان بخش منابع انسانی را در تسهیل یادگیری درگیر کنند.
• تبادل کارکنانی را که می توانند به یادگیری روی آورند، سازمان دهی کنند.


٩. شراکت های یادگیری بلندمدت را با عرضه کنندگان و فروشندگان ایجاد کنید
اعضای زنجیره ی کسب و کار شرکت به منزله ی منابع برای ایده ها، اطلاعات وبرنامه ها ی نوین، و همچنین حاوی فرصت هایی برای کشف برنامه ها یا خدماتی هستند که شرکت به دلایل مالی، سیاسی یا منابع انسانی نمی تواند به تنهایی آنها را اجرا یا ارایه کند.
خرید منابع آموزشی، عقد قرارداد با متخصصین و اجاره کردن تسهیلات، در صورت هم پیمانی با شرکا، نه تنها میسر است بلکه از نظر هزینه  فایده نیز بسیار مناسب تر می باشد . همچنین ارزیابی تجربیات و امکانات با همکاری شرکا می تواند به یادگیری کلی بیافزاید.
١٠ . فرصت های آموزشی را برای جامعه فراهم کنید
شرکت ها به طرق مختلف می توانند فرصت های یادگیر ی را برای جوامعی که در آن فعالیت می کنند، ارایه نمایند . سازمان های یادگیرنده، می توانند معلمان و کارگران جامعه محلی را دردوره های آموزش فنی و در مدیریت داخلی به کار گیرند . تنوع
دیدگاه ها، مباحث را غنی می کنند . آنها می توانند اعضا را از خارج از سازمان برای شرکت در گروه های یادگیری عملی (که در فصل سوم تشریح شده است )، دعوت نمایند . سازمان ها می توانند از طریق سایر شرکت ها، موسسات علمی و سازمان های
دولتی به طور مشترک از رخدادهای یادگیری، حمایت و پشتیبانی کنند . همچنین آنها می توانند نیازهای یادگیری جامعه را که توسط کارکنان شرکت قابل ارایه است، شناسایی کنند . فرصت های خدمت به جامعه می تواند بسیار ا نگیزه بخش بوده به کارگران [یا کارکنان] حس هدف بزرگ تر را منتقل نماید.
ارائه ی فرصت های یادگیر ی برای جامعه، هم برای شرکت و نیز برای جامعه مزایایی دارد . تصویر سازمان [نزد مردم و جامعه ] بهتر و مناسب تر می شود . علاقه ی بیشتری برای کار کردن و یا خرید کردن از شرکت ایجاد می شود . ممکن است
کیفیت زندگی در جامعه بهبود یابد . منابع به جای اتلاف یا مصرف غیر ضروری به اشتراک گذاشته می شوند . به عنوان یک نتیجه، یادگیری به یک تلاش و همت در سطح جامعه و نیز شرکت تبدیل می شود.


مراحل توانمند سازی


1. تعریف و ابلاغ مفهوم توانمند سازی به اعضای سازمان . 
2. هدفگذاری و تدوین راهبردها که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمند سازی به یک چهار چوب سازمانی تبدیل شود .


3. آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمند سازی سازگارند


4. تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت وهدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل کند. 
5. تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمند سازی کارکنان .


6. ا رزیابی و اصلاح فرآیند توانمند سازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان .


این 6 عنصر در الگوی مدیریت توانمند سازی با هم متصل و برای تاکید بر روابط آنها در یک مستطیل قرار داده می شوند .


در اطراف این مستطیل بزرگ , مجموعه هایی از دایره هایی قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را معین می کنند و به عنوان ورودی های درون فرآیند مراحل محسوب می شوند .



اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان


-1 نشان دادن تعهد رهبراز طریق : 
- تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
- سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.
- ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
- هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .
- مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.
- مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.


-2 مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
- اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
- مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .


-3 آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
- ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .
- آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .
- توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.


-4 به کارگیری تیم های کیفی از طریق : 
- ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.)
-واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن‌.


-5 مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
- ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .
- در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.
- قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات .
- نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .


6 - تفویض اختیار از طریق :
- حذف بخشی از رده های نظارتی .
- فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی.
- ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .


بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی‌ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن       می شود‌.‌


توانمندسازی به عنوان خط مشی مدیریتی
نیکسون نوعی استراتژی پنج قسمتی توانمندسازی برای بهبود سازمانی را این‌گونه بیان می کند :
- ایجاد بینش،
- اولویت بندی و عمل در جایی که بیشترین تاثیرگذاری را ممکن می سازد، 
- بهبود و ایجاد رابطه‌ای قوی با همکاران،
- گسترش شبکه ای،
- استفاده از گروه‌های حمایتی داخلی و خارجی (Margaret,1996).


مشارکت 
مشارکت نیز فراگردی است که از راه آن ، افراد به دگرگونی دست می یابند . آنها تغییر را خود پدید می آورند و جزئی از تغییر به شمار می آیند و با تغییر ، بودنهای خود را به شدنهای دلخواه تبدیل می‌سازند‌. (طوسی، 1370: 6 )


یکی از روشهای اجرایی توانمندسازی‌، خودمدیریتی یا کارهای گروهی است. کار برروی پروژه گروهی، باعث گسترش محدوده و مرز میان اعضای تیم و انگیزش کارکنان می شود. خودمدیریتی نیز موجب ایجاد شرایطی برای بهبود عملکرد می‌شود‌.
یک تعریف جامع از مشارکت کارکنان‌، شامل چهار جزء کلیدی است : 
1. قدرت: که شامل مجهزکردن افراد با اختیارهای کافی برای تصمیم گیری است‌. 
2. اطلاعات : دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیم‌های موثر حیاتی است‌. 
3. دانش و مهارت : تاثیر مشارکت کارکنان در اثربخشی سازمان ، در حد میزان برخورداری کارکنان از دانش و مهارت لازم برای تصمیم گیری خوب است . 
4. پاداش : که اثر زیادی برای درگیرکردن کارمندان در سازمان می تواند داشته باشد‌.


هرچه این چهارجزء بیشتر به سمت سطوح پایینی سازمان، انتقال داده شوند، مشارکت کارکنان بیشتر می‌شود. (‌محمدزاده، 1375 :533 )
یکی از استراتژی‌های مهم تغییر سازمانی ، استراتژی سهیم کردن در قدرت است که ارزشها و مفروضاتی را تثبیت می‌کند و حمایت برای تغییر پیشنهاد شده را باعث می شود .
 این فرایند کند است اما به تعهد بالا می انجامد. این روش بر مبنای تواناسازی است و ماهیت مشارکتی دارد و روی دخالت دادن دیگران در بررسی نیازها و ارزشها، هنجارهای گروهی و هدفهای عملیاتی تکیه می کند . عامل تغییر ، افراد دیگری را که باهم کار می کنند تا به اتفاق نظر درمورد حمایت از تغییر لازم دست یابند، در قدرت سهیم می سازد . 
مدیرانی که از سهیم کردن دیگران در قدرت به عنوان روشی برای تغییر برنامه‌ریزی شده‌، استفاده می کنند، به قدرت مرجعیت و مهارتهایی نیاز دارند تا به گونه‌ای موثر با دیگران، در موفقیتهای گروهی کار کنند‌. آنها باید بتوانند به دیگران اجازه دهند تا در تصمیم گیریهایی مشارکت کنند که بر ماهیت تغییر برنامه ریزی شده و روش اجرای آن اثر می گذارد .
 به سبب اینکه مشارکت ، سطح بالایی از درگیری ذهنی و عاطفی را می طلبد ، یک استراتژی آموزش دوباره ، بطور رسمی ، اغلب بسیار وقت‌گیر است ، اما به احتمال زیاد به درونی شدن تغییر و پایداربودن آن منجـر می‌شود.


سه کلید موفقیت در راستای تواناسازی کارکنان


 اولین کلید : سهیم کردن همه در اطلاعات برای تواناسازی سازمان


این عمل سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان ، ضرورت حتمی دارد. به همین دلیل ، اولین کلید است . منظور از سهیم کردن کارکنان در اطلاعات آگاهی آنان راجع به چگونگی انجام کارها ، ضایعات ، بودجه ، بهره وری ، نواقص و نظایر آن می باشد .


جایگاه اهداف کجاست ؟
در اکثر سازمانها هدفها در بالای هرم سازمانی تعیین میشوند و سپس اجرای آنها را از رده های پایین می خواهند . افراد نسبت به این هدفها تعهدی ندارند زیرا در تعیین آن دخالتی نداشته اند .
 برای از بین بردن این باور سنتی که تمام متغیرها در بالای سلسله مراتب سازمانی هستند ، اول باید اعتماد به وجودآید . وقتی که سهیم شدن در اطلاعات انجام شد ، آن وقت تعیین هدف به معنی واقعی خودش تحقق می یابد .


فواید سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان


1) اولین کلید در تواناسازی کارکنان و سازمانهاست
2) به کارکنان امکان میدهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.
3) در سراسر سازمان اعتماد به وجود می آورد .
4) طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد .
5) به افراد کمک می کند که بیشتر، مسئول باشند
6) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند .


 دومین کلید : ایجاد خودمختاری با تعیین حدود


بدون رهنمود ، آدمها به عادات قدیمی و ناتوانمند شده خودشان بر می گردند ، یعنی به همان راه آشنا رجعت می کنند تعیین حدود ، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند . این مانند یک رودخانه است .اگر خاکریزهای کنار رودخانه را بردارید ، رودخانه دیگر رودخانه نیست و شتاب و جهت آن از بین می رود.
علاوه بر تعیین هدف که قبلا توضیح داده شد در اینجا فهرستی از زمینه های مهم دیگر در یک سازمان را متذکر میشویم که ما برای ایجاد حدود جدید از آن شروع می نماپیم .
1) مقصود – در چه حرفه ای هستید ؟
2) ارزشها – رهنمودهای عملیاتی شما چه هستند ؟
3) سیمای آینده – تصویر آینده شما چیست ؟
4) هدفها – چگونه و چه وقت ، کجا و به چه طریق کارهایتان را انجام میدهید؟
5) نقشها – چه کسی چه نقشی را ایفا می کند؟
6) ساختار سازمانی و سیستمها – از کاری که می خواهید انجام دهید چگونه پشتیبانی می کنید ؟


تصویر بسیار گیرا از آینده
این تصویر فکر و احساس اعضای سازمان را مجذوب می کند و نیازها ، آرزوها ، اعتقاداتشان را متبلور 
می سازد .روش ایجاد تصویر پرجاذبه ، در واقع روشن کردن دورنمای آینده است .یعنی سیمایی که هدف سازمان شما را روشن می کند .(نشان میدهد که در چه کسب و کاری هستید ) .


تصویر کوچک
هرفرد در هر اداره ای تصویر آینده را به نقشها و هدفهایی که برای آنها مفهوم و معنی پیدا می کند انتقال میدهد . ما این عمل را مشخص کردن تصویر کوچک می نامیم . 
تصویر کوچک هر فرد بسیار اهمیت دارد . هرتصویر کوچک ، انتقال بخشی از تصویر بزرگ به صورت اقدامات خاصی است که هر عضو سازمان انجام میدهد . این اقدامات به سوی دستیابی به هدفها هدایت میشود .برای اینکه اعضای سازمان منشا اثر باشند آنها باید تصویر بزرگ و نقش خود را در دستیابی به آن تصویر ببینند .


ایجاد خوداختیاری از طریق مرزبندیها و چهارچوبها براساس سهیم شدن در اطلاعات:
1) دورنمای آینده (تصویر بزرگ ) را با داده های  هریک از افراد روشن می کند .
2) به تبدیل تصویر آرمانی به نقشها و هدفها (تصویر کوچک ) کمک می کند .
3) ارزشها و قواعد را که زیر بنای اقدامات مطلوب را می سازد ، تعریف می کند .وقتیکه ارزشها روشن باشد تصمیم گیری ساده تر است .
4) ساختارها و روشهای اجرایی پدید می آورد کهانسانها را توانا می سازد .
5) به ما یادآوری میکند که این سفر به سرزمین تواناسازی است .


 سومین کلید: جایگزین کردن تیمهای کاری درکنار سلسله مراتب


1) تیمهای توانمند بیشتر از افراد توانمند کار انجام میدهند.
2) افراد در آغاز کار نمی دانند چگونه در این تیمها کار کنند .
3) عدم رضایت یک گام طبیعی در این فرایند است .
4) کارمند باید در مهارتهای تیمی آموزش داده شود .
5) دلبستگی و حمایت باید از بالای سازمان سرچشمه گیرد .
6) تیمهایی که اطلاعات و مهارت دارند می توانند جایگزین سلسله مراتب قدیمی شوند .


      مزایای تیم های خودگردان :


       افزایش رضایت شغلی
       تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار
       تعهد بیشتر کارمند
       ارتباطات بهتر کارمند و مدیر
       افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری
       بهبود کیفیت
       کاهش هرینه های عملیات
       افزایش سودآوری سازمان .


به کارکنان اطلاعات بدهید تا اقدام کنند سپس در انتظار حوادث سحر آمیز باشید .


مرزبندیهای جدید به هرفردی کمک می کند تا یاد بگیرد با مسئولیت و خوداختیاری کار کند  .


تواناسازی یعنی این که شما برای اقدام آزادی عمل دارید .همچنین بدین معنی است که شما در قبال نتایج مسوول هستید.



موانع توانمندسازی نیروی انسانی


1- نگرشهای شخصی مدیران


2- ساختار سازمانی


دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان


با تاکید بر اینکه توانا سازی از مدیران آغاز می شود و به سوی کارکنان جریان می یابد، مطا لعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به 3 دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:


نگرشهای مدیران درباره زیردستان: 
مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا 
نمی باید درگیر کارها یا مسئولیتهایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد.


فقدان امنیت شخصی
بعضی از مدیران این توهم را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، شناخت و پاداشهای مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را ممکن است از دست بدهند. آنان از تسهیم مهارت یا اسرار کار خود ، از بیم ازدست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند.


لذا باید همه جزئیات را درباره طرحهایی که به آنان واگذار شده است،بدانند. این نوع مدیران ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.


نیاز به کنترل: 
مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند.


اگرچه بعضی از نگرانیهای مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیتهایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است. توانا سازی بدون مهارت، می تواند اثربخشی یک سازمان و کارکنان را بجای افزایش، کاهش دهد.


ساختار ومراحل آموزش برای توانمندسازی


از نظر نیکلاس ساختار آموزشی سه مرحله‌ای برای توانمندسازی کارکنان وجود دارد که:
 مرحله اول آن تحلیل تواناییهای حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کارکردن با حداکثر استعداد است.
مرحله دوم : به‌کارگیری تکنیک های آموزشی توسط مدیران برای به‌کارگیری کارکنان که فراتر از تواناییهای فعلی آنان است.
مرحله سوم : دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن این مرحله ، توانمندسازی حاصل می شود.


اهداف آموزش نیروی انسانی


اهداف آموزش مشخص می کند انواع ، سطوح مهارت ها ، توانایی ها ، دانش و نگرش شرکت کنندگانی که برنامه کامل آموزش آنها را در بر می گیرد.
 و هدف های مهم آموزش عبارتند از : 
کمک به تصمیم گیری راجع به روش های مناسب بر فعالیت کارکنان و نیازهای مربوط به دگرگونی.


اهداف آموزش آنچه که انتظار می رود از آموزش دهنده و هم آموزش گیرنده را روشن می کند . 
اهداف آموزش مبنایی را برای ارزیابی برنامه بعد از اجرای آن فراهم می کند .


کرل و کوزمیت : شش هدف مهم آموزش را بدین ترتیب بیان می کنند : 
1. بهبود عملکرد 
2. به روز کردن اطلاعات کارکنان 
3. ترفیع شغل 
4. حل مسائل 
5. آماده سازی برای ترفیع 
6. آشنا سازی کارکنان جدید با اهداف سازمان


دکتر میر کمالی : هدف های آموزش نیروی انسانی را چنین بر می شمرند :


1. هماهنگی با تغییرات و پیشرفت های علمی و تکنولوژی در جهان . 
2. هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه . 
3. هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع . 
4. کسب مهارت های ادارکی ، فنی و روابط انسانی . 
5. کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان . 
6. تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی . 
7. فراهم آوردن زمینه های ترفیعات . 
8. رشد کمی و کیفی تولید . 
9. اثر بخشی و کارآیی نیروی انسانی 
10. پرهیز از ضایعات (بهره گیری از امکانات و نیروها )


 


فواید آموزش نیروی انسانی


1. به کاهش تضادها و فشارهای عصبی در سازمان کمک میکند. 
2. به افراد در حل مشکل و اخذ تصمیم به گونهای اثربخش کمک میکند. 
3. توسط آموزش، انگیزش رشد، احساس مسئولیت و حس تشخیص افراد ارتقاء مییابد. 
4. عتماد به نفس و دستاوردهای فردی را ارتقاء میدهد. 
5. در ارتقاء مهارتهای رهبری، ارتباطات و سلوک رفتار کمک میکند. 
6. رضایت حرفهای را افزایش میدهد. 
7. با افزایش مهارتها افراد را به سوی دستیابی به اهداف شخصیشان سوق میدهد. 
8. نیازهای شخصی کاراموزان و آموزش دهندگان را ارضاء میکند. 
9. مسیر رشد آتی کارآموز را فراهم میکند. 
10. حس یادگیری را ارتقاء میدهد. 
11. ترس از قبول وظایف جدید را کاهش میدهد. 
12. ارتباطات بیان افراد و گروهها را بهبود میبخشد. 
13. به توجیه کارکنان جدید و انهایی که به گروه بالاتر رفته اند یا به مشاغل جدید منصوب شده اند، کمک می کند. 
14. سیاستهای سازمان مقررات و قوانی را پایدار میکند. 
15. اخلاقیات را پایدار میکند. 
16. پیوستگی را در گروه به وجود میآورد 
17. فضای مناسبی را برای رشد هماهنگی و یادگیری فراهم میکند. 
18. سازمان را به محل بهتری برای کار و زندگی تبدیل میکند. 
19. موجب بهبود منافع و یا برخورد مثبتتری در افراد میشود. 
20. دانشکاری و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود میبخشد. 
21. روحیه نیروی کار را بهتر میکند. 
22. به افراد کمک میکند تا خود را با اهداف سازمان همسو کند. 
23. به ایجاد یک تصور بهتر از سازمان کمک میکند. 
24. اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج می دهد. 
25. روابط بین فرا دست و زیردست را بهبود میبخشد. 
26. به توسعه سازمانی کمک میکند. 
27. به تهیه دستورالعملهای کاری کمک میکند. 
28. به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد. 
29. درباره نیازهای آتی سازمان در تمام زمینهها اطلاعات لازم را فراهم میکند. 
30. حل مشکلات و اخذ تصمیم به گونهای اثربخشتر در سازمان شکل میگیرد. 
31. به ارتقاء سازمان از درون کمک میکند. 
32. به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد. 
33. به افزایش کارایی یا بهبود شرایط کاری کمک میکند. 
34. به کاهش هزینه ها در بسیاری از زمینهها مانند تولید، امور اداری و پرسنلی و… کمک میکند. 
35. احساس مسئولیت سازمانی در افراد را در زمینههای کارآمدی و کسب دانش به وجود میآورد. 
36. روابط کاری را بهتر میبخشد. 
37. هزینه های مشاورهای برون سازمانی را کاهش میدهد. 
38. رفتارهای ناسالم را کاهش میدهد. 
39. فضای مناسب برای رشد و ارتباطات به وجود میآورد.- کارکنان را در تطبیق خود را تغییرات یاری میدهد



شرایط موردنیاز آموزش کارکنان


برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:


کارکنان، خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند. 
کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست  شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید. 
کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و  یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن  آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید. 
تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند  قائل نگردیم  مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور که قرآن کریم میفرماید آیا برابرند آنان که میدانند با آنان که نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل.


فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:


1. فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است. 
2. فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر، آموخته‏های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمی گذارد  بکار برده شوند. 
3. فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از  انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد. 
4. فضای ترغیب کننده (Encouraging): در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم  بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند. 
5. فضای درخواست کننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیراز فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل  و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.


 



سرمایه‌گذاری در آموزش


برای اینکه یک سازمان یا موسسه بتواند کارکنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه  آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم  است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به ‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال کارکنان به‌ طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش درست و مناسب رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران)».


اقدامات مهم درزمینه آموزش کارکنان


تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعا به نتیجه می رسد که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ کار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا کرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم کند که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. 
توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد: «تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»( کونوسکه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس کالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. 1372) 
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند. 
آموزش بدو خدمت: هر فردی که در یک سازمان  استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند. 
ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گر چه ممکن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند؟ این راهکاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد. 
آموزش با اندکی ترس سودمند: مدیر  باید کارکنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد. 
الگو بودن مدیران: کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».( کونوسکه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. 1382) 
تفویض اختیار: وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد. 
گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند. 
توجه به نقش مشاوره: دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرپرستان  می توانند مشاور کارکنان دیگر باشند. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن عملکرد و وظایف  خود ارشاد کند. 
به کارگیری مربی و راهنما برای هدایت فرد به فرد : کارمربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی و ارزیابی  می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد. 
ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد. 
اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد. 
اهدای کتب مفید: مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد 
می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد.


آموزش مهارت‌های توانمندسازی


آموزش مهارت‌های توانمندسازی سرمایه های انسانی ( تسا )


این دوره آموزشی بر مبنای تجارب کشورهای پیشرفته جهان برای آموزش اصلی ترین مهارتهای مورد نیاز نیروی کار امروز طراحی شده است. در طراحی این دوره بر مبنای مطالعات انجام شده در 5 کشور شامل کانادا ، استرالیا ، انگلیس ، ایالات متحده و سنگاپور و با همراهی موسسه PSBcorp سنگاپور به عنوان نهاد متولی شناسایی این مهارتها در کشور سنگاپور و برگزار کننده این دوره برای بیش از 60% نیروی کار آن کشور صورت پذیرفته است. .


دو مهارت نخست، یادگیری و ادبیات محیط کار در در خلال آموزش سایر مهارتها، در طول 10 روز دوره آموخته خواهند شد. بدین ترتیب دوره آموزشی در قالب 5 کارگاه آموزشی دو روزه ارائه می شود. طول کارگاه آموزشی هر مهارت 2 روز می باشد.


قبل از شروع دوره، از دانش و مهارتهای معرفی شدگان با روش CBA ارزیابی بعمل می آید. با توجه به نتایج ارزیابی اولیه، در طول دوره، از تکنیکها، روشها و مثالهای مختلف و هماهنگ با پیش زمینه و سابقه افراد برای آموزش استفاده می شود. 
این 7 مهارت عبارتند از :


مهارت یادگیری 
مهارت یادگیری، اولین مهارت از مجموعه مهارتهای معرفی شده توسط ESKIT توانایی افراد را در آموختن، برقراری ارتباط میان دانسته ها و آموخته ها، جستجو و استفاده از منابع دانش، سازماندهی فعالیتهای یادگیری و بکارگیری دانش اکتسابی در شرایط عملیاتی سازمانها افزایش می‌دهد.


مهارت ادبیات محیط کار 
شرکت کنندگان در دوره های آموزشی ESKIT با مهارتهای اصلی و ادبیات محیط کار آشنا شده و سطح مهارت خود را افزایش می دهند.


مهارت ارتباطات موثر (گوش دادن و صحبت‌کردن) 
ESKIT با آموزش راهکارها و مهارتهای "شنیدن بهتر"و "انتقال افکار" روند برقراری ارتباطات موثر در سازمانها را تسهیل می‌کند


مهارت خلاقانه حل مسئله 
ESKIT قابلیت ارائه ایده‌های نو در اختیار افراد قرارداده و آنها را قادر می‌سازد مسائل را شناسایی، تعریف و آن را به طور اثر بخشی حل کنند.


مهارت مدیریت فردی 
"مدیریت فردی" یکی از مهارتهای توانمند‌سازی ESKIT می‌باشد که تضمین‌کننده مدیریت زمان و مشارکت موثر افراد در محیط کار است.


مهارت کارایی گروهی 
هدف از آموزش مهارت "اثربخشی گروهی" از مجموع مهارتهای 7 گانه ESKIT ، تشریح مراحل تشکیل تیم، بهبود مهارتهای ارتباطی و گروهی، درک اهمیت کار تیمی موثر، مدیریت تضاد، استفاده از اصول و فنون مذاکره در نهایت هم‌افزایی میان اعضای گروه در جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.


مهارت کارایی سازمانی و رهبری 
مهارت "کارایی سازمانی و سرپرستی" آخرین مهارت از مجموعه ESKIT کارکنان را در جهت بکارگیری ارزشهای سازمانی و جهت دادن عملکرد خود و توسعه و بهبود مهارت رهبری در راستای تحقق ماموریت و آرمان سازمان یاری می دهد.


عنوان دوره: ESKIT مدت اجرای دوره: 10 روزردیفعنوان مهارتمدت اجرامخاطبین1ارتباطات مؤثر (گوش دادن و صحبت کردن)دو روز (16 ساعت)مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان حوزه منابع انسانی2حل مسئله خلاقانهدو روز (16 ساعت)3مدیریت فردیدو روز (16 ساعت)4کارآیی گروهیدو روز (16 ساعت)5کارآیی سازمانی و رهبریدو روز (16 ساعت)


مرکز تعالی سازمانی با بهره گیری از تجارب کشورهای پیشرفته و در راستای رسالت خود در توسعه توانمندی سازمانی در جهت حرکت به سمت تعالی ، اجرای دوره آموزشی Eskit را در دستور کار خود قرار داده است و اجرای این دوره ها را در سطح مدیران ارشد و میانی و کارشناس ارشد سازمانهایی که به تعالی می اندیشند توصیه می کند


چالش های موجود در تواناسازی کارکنان 
مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می توان موردبررسی قرار داد.


الف) چالش های مدیریتی


نبود باور پذیری 
برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسئولیتهای برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.


تهدید امنیت مدیریتی 
برخی دیگر از مدیران گمان می کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.


تخصیص نیافتن اعتبارات کافی 
هرچند برنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهدشد. هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمانها سر برآورده است.


ب )چالش های پیامدی


تغییر سبک مدیریتی 
در برنامه های توانمندسازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری،ریسک پذیری وتجربه کردن، تمرکز بر فعالیتهای تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزشهای جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روشها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.


تغییر عملکرد کارکنان 
برنامه های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند،مشارکت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهندو نهایتاً اینکه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.


تغییر ساختار سازمانی 
در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر خواهدیافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود، مگرآنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالشهای متعددی را ایجاد خواهدکرد.


نتیجه:


سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند.


کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است.توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است


یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسانهایی با فکر و اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان , تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روز افزون سازمان در اختیار قرار می دهند . بنابرین هر فرد نسبت به سازمان وظیفه ای که انجام می دهد احساس مالکیت خواهد داشت


استفاده از توانیهای بالقوه مناسب هر سازمانی مزیتی بزرگ بشمار می رود . آموزش و توانمند سازی کارکنان یکی از اهداف سازما نها می باشد . و همیشه براین باور و بر این تبلیغات استوار است که بهره وری در گرو کارکنان تحصیل کرده و توانمند می باشد . سازمانهان های امروز تحت تآثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی ، دگرگونیهای ناگهانی ، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و ....... زیر فشارهای زیادی قرار دارند .


پس از سالهای زیادی تجربه ، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص ، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد . منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند نظام‌ آموزشی‌ موثر با ارتقأ سطح‌ مهارتهای‌ کاری‌ و فردی‌ موجب‌ کارآمدی‌ نیروی‌ انسانی‌ می‌شود


 اگر نظام‌ آموزشی‌ کارآمد نباشد و متناسب‌ با نیازهای‌ زمان‌ و کسب‌وکار ایجاد نشده‌ باشد، عملاً‌ تلاشهای‌ سازمان‌ برای‌ توانمندسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ مقایسه‌ با کشورهایی‌ که‌ شرایط‌ مناسبتری‌ دارند، نخواهد رسید.
    
دوره آموزشی توانمند سازی نیروی کار 
 
    هدف: 
تجدید وتقویت اطلاعات و مهارت نیروی کار به عنوان سرمایه اصلی


محتوای دوره:
 1- تعاریف 
2- ویژگی های نظام اداری موجود 
3- تهدیدها و نقاط ضعف 
4- فرصت ها و نقاط قوت 
5- مشکلات در حوزه منابع انسانی 
6- توانمند سازی نیروی کار 
7- مهارت ها در سطوح مدیریت 
8- توانایی های مورد نیاز مدیران 
9- برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی 
10- مقایسه ساختارهای نسبتی و توانمند 
11- ساختار سازمانی – روابط کار – نگرش ها 
12- تفییرات فکری اساسی مورد نیاز    ( فصلنامه فرهنگ مدیریت، شماره 16 )



پیشنهادهای یک پژوهش درزمینه توانمندسازی


آموزش مستمر و افزایش مهارتهای فردی
 آموزش یکی از وظایف مهم سرپرستی و مدیریت می باشد. آموزش باید همیشگی باشد زیرا بهترین روش برای تامین نیروهای بهرور است و هر گز بی فایده نخواهد بود.
 واحد آموزش منابع انسانی معمولا در روشهای آموزش تخصص دارند اما در امور فنی تخصص لازم را ندارند . در این خصوص کارکنان آموزش باید در نحوه انجام آموزش به سرپرست کمک کنند و سرپر ستان نیز نقش مهمی در آموزش امور فنی دارند و باید نیروهای خویش را جهت انجام بهینه کار آماده سازند .
 نیاز های آموزشی از نظر تغییرات دانش ،نگرش ها، مهارت ها و رفتار ها تعین شود.
آموزش مستمر و افزایش مهارتهای فردی
 اهداف آموزش را در راستای اهداف سازمانی تعیین کنیید .
 روش متناسب با آموزش مورد نیاز خود را تعیین کنید و از نظر هزینه ها ؛محتوی ؛امکانات و صول یادگیری آنهنا را مورد ارزیابی قرار دهید.
 پس از انجام آموزش ؛ آن را مورد ارزیابی قرار دهید.
 اعلام نیاز به نوع آموزش و اطمینان از کاربرد آن باید توسط سرپرستان انجام شود.
 آموزش بین سرپرستان وکارکنان بید همیشگی باشد.
 سعی شود در آموزش از تمام ابزارهای آموزش مانند ویدئو پروژکت ، اورهد، ابزارهای شبیه سازی وماکتها جهت واقعی وجذاب شدن محیط آموزش استفاده گردد.


ارزیابی عملکرد و پاداش 
 ارزیابی برای سازمان، باید نقاط ضعف و قوت را تشخیص بدهد و پاداش هم نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف را رفع نماید.
 در هر سازمانی کارکنان با عملکرد مثبت نیاز به پاداش تقویت کننده دارند. ارزیابی باید دارای شرایط زیر باشد:
 ارائه یک روش عادلانه وبدون تبعیض برای تعیین شرایط ارتقا و انتقال
 ایجاد آگاهی درباره انتظارات سرپرست از کارکنان در برقراری یک رابطه قوی براساس اعتماد متقابل بین سرپرست و کارکنان
ارزیابی عملکرد و پاداش مبتنی بر عملکرد
 دو عامل در ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد.عوامل عینی و ذهنی .
عوامل عینی عبارتست از حقایق و نتایج قابل اندازه گیری مانند عوامل مبتنی بر کمیتها ،کیفیتها و واقعیتها می باشد. 
عوامل ذهنی مانند نگرش های جدید ،طرز تلقی ها، شخصیت ها و توانایی سازگاری می باشد.


 جهت دستیابی به نتایج مطلوب تر و پیشنهاد می شود ارزیابی عملکرد کارکنان در طی چند مرحله در سال انجام شود.
 پاداش باید بر اساس نتایج ارزیابی باشد و به ابعاد شخصیتی، نیازهای فیزولوژیکی وشرایط سازمانی توجه داشته باشد.جهت تاثیر گذاری بیشتر پاداش بر فرد پاداش گیرنده و سایر افراد پیشنهاد می شود در طی مراسمی خاص پاداش اعطا شود .
 از پاداشهای غیر مادی مانند تشویقی ،دادن مسئولیت ، دادن حق تصمیم گیری در برنامه ها استفاده شود. 
 پاداش باید با اهداف و استراتژی های سازمان هم راستا باشد.


تفویض اختیار


 در اجرای توانمندسازی ایجاد تغییراتی اساسی در ساختار و وظایف لازم و ضروری می باشد
 تغییر در ساختار و وظایف با ویژگی های زیر همراه خواهد بود :
 تغییر ساختار باید سادگی وتعامل همراه داشته باشد.
 هر شغلی که ارزش افزوده ندارد حذف شود.
 مشاغلی که دارای پیوستگی کاری هستند یک جا جمع شوند.
 سطوح مدیریتی به حداقل کاهش یابد.
 مشاغل بازرسی و کنترل حذف شود.( سازمان باید به صورت افقی رشد کند).
 تیم های خود گردان در سازمان به وجود آید .
 احساس مالکیت شخصی را در کارکنان ایجاد کنند.
 شک و تردید را در مورد پاسخگویی کاهش دهد . (روحیه اعتماد به نفس و پاسخگویی در کارکنان تقویت شود.)


جریان اطلاعات


 مشارکت در اطلاعات ابزار اصلی حفظ و مداومت در بهبود امور می باشد. گردش اطلاعات مانند گردش خون در بدن یک موجود زنده می باشد بدون اطلاعات کارکنان نمی توانند توانمندانه فعالیت کنند .
 جهت اجرای یک سیستم اطلاع رسانی در سازمان بهتر است یک سیستم یکپارچه اطلاع رسانی داخلی (اینترانت واکسترانت)
ایجاد شود.


نگرش شغلی مثبت


 ایجاد نگرش شغلی مثبت در افراد حاصل جمع هر یک از عوامل بررسی شده می باشد که اگر تمام این عوامل اصولی و علمی به کاربرده شده باشد؛ حاصل آن ایجاد یک نگرش مثبت نسبت به سازمان و کار در افراد می باشد.
 جهت دستیابی به این امر، توصیه های زیر پیشنهاد می شود :
 ایجاد یک دیدگاه مثبت نسبت به سازمان.
 اجرای یک دوره آموزشی مثمر ثمردر خصوص انجام وظایف و اهداف سازمانی .
 انجام ارزیابی های عادلانه.
 دادن پاداش بر اساس اصول جهت تقویت عملکرد مثبت و رفع عملکرد منفی.
 دادن اطلاعات شغلی جهت انجام بهتر وظایف.
 ایجاد جو همکاری و تشریک مساعی.
 دادن اختیارات لازم جهت خود اعتمادی و خودشکوفایی شغل.
 دادن اطلاعات در خصوص اهمیت انجام وظایف محوله.
 دسترسی افراد به اطلاعات مورد نیازدر خصوص شرکت/سازمان .
 در جریان قرار دادن افراد در شرایط خاص سازمانی.
 نشان دادن موقعیت سازمان در جهت دستیابی به اهداف.
 ایجاد شبکه اطلاع رسانی و تعاملات مناسب بین کارکنان ومدیریت .(استقرار نظام پیشنهادات از طریق جریان اطلاعات)
(پیشنهادهای سمیه رضیئی در پژوهش بررسی و تبیین عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیروی انسانی شرکت عملیات اکتشاف نفت)


منابع:


ایجادسازمان یادگیرنده- مایکل مارکوارت/ ترجمه دکترمحمدرضازالی – دانشگاه تهران – مرکزکارآفرینی 1385
مفاهیم و راهبردهای توانمند سازی کارکنان- مجله تدبیر 186،ناهید نادری: کارشناس ارشد مدیریت آموزشی_ دکتر سعید رجایی پور و عبدالرسول جمشیدیان
بررسی و تبیین عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیروی انسانی شرکت عملیات اکتشاف نفت - نوشته: سمیه رضیئی
توانمندسازی و تحول سازمانی [ دکتر مسعود پورکیانی-- نسرین پیرمرادی] 
مقاله توانمندسازی منابع انسانی - فاطمه اسلامیه
" توانمندسازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ".عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم (1385) 
فصلنامه فرهنگ مدیریت، شماره 16

نوشته شده در ۱۳۸۸/٥/۱۸ساعت ۱٢:۱٦ ‎ق.ظ توسط محمدرضا نظرات () |


Design By : Night Skin